Monday, July 4, 2016

Ametex, Enatex, Jodetex

Va mi articulex de dominguex, que venga la polémicatex

Ametex, Enatex, Jodetex

El cierre de la empresa pública Enatex demuestra, con claridad meridiana, que en el mundo de la gestión empresarial no es suficiente el entusiasmo y, menos aún, una comprensión ideologizada del comercio internacional, que piensa que los mercados se mueven como hermandades.

 Entre las posibles razones para el fracaso de Enatex están: un mercado interno muy vulnerable al comercio exterior y un  desconocimiento del complejo y dinámico mercado internacional de los textiles y la moda. En esta oportunidad no analizaremos evidentes problemas de gestión de la empresa pública, nos concentraremos en los mercados, por razones de espacio.

 Comencemos con algo de historia. Uno de los grandes sueños nacionales fue y es la diversificación productiva, ya sea de manos del sector privado o del Estado. En este marco, en 1965, se fundó América Textiles (Ametex), un emprendimiento privado, cuyo principal mercado fue Estados Unidos, que además se benefició de tratados de libre comercio, como el   APTDEA (2002).

Durante la década de los años 90, la empresa invirtió  en una moderna planta y consolidó su estrategia empresarial, dirigida a mercados de nicho para marcas como Polo, Náutica y Lee, aprovechando, además,  la venta a este mercado libre de aranceles. En  2008 se suspende el ATPDEA  para Bolivia y Ametex atravesó un proceso de liquidación al no encontrar mejores mercados y enfrentar serios problemas de sobre endeudamiento.

 En 2012 el Gobierno crea Enatex. En la época se pensaba que el problema de la empresa era el tipo de propiedad. Ahora, en manos estatales, las cosas cambiarían porque el mercado gringo sería reemplazado por los hermanos consumidores de Venezuela, Brasil o Argentina y, por supuesto, el mercado interno. La magia del proceso de cambio tocaría a Enatex.

 Una de las premisas para la estatización de Ametex fue que ahora, en las manos correctas, ésta serviría al mercado nacional. El consumo local debía recuperar su alma patriótica y preferir prendas hechas por bolivianos.

Esta apelación al sentimiento era puro falso afán, porque la realidad de la política económica apuntaba a fortalecer el sector comercial de importación, fuertemente informal. Un tipo de cambio real fijo y apreciado, por más de siete años, fomentó la importación, legal y ilegal, masiva  de ropas, especialmente proveniente de  China.
 A esto se sumó el contrabando de indumentarias usadas, especialmente del odiado imperio. En este contexto, la empresa pública Enatex, como toda la industria nacional,  tuvo que enfrentar una competencia desleal, a lo que se sumó la ausencia total de una política industrial para el sector.

 En el frente externo, todo indica que no hubo una lectura adecuada, por parte de las autoridades, de los profundos cambios que se estaban produciendo en el mercado internacional de los textiles y en la moda de la mano de la globalización, y la aparición de las tecnologías de la información.

 A finales de  los años 80, la industria internacional de la moda dividía al mercado en dos colecciones: otoño/invierno y primavera/verano. En este modelo de negocio, el diseño, la fabricación del tejido, la confección de la ropa y la distribución de ésta tomaba en promedio 180 días y buena parte del negocio estaba en la optimización de los costos. En este mercado, que aún existe y es masivo, la industria china de textiles es insuperable.

 Nadie vende más barato en el mundo que los asiáticos. Buscar competir con el Made in China en cualquier mercado de América Latina es una quimera. Así lo demostró el fracaso de Anetex en Venezuela. Éste es un mercado rojo donde la competencia se apuñala, sin medida ni clemencia, bajando costos. En este contexto, tanto Ametex como Enatex  estaban estructuralmente Jodetex.

En la década de los años 90 se reinventa el modelo de negocios de los textiles y la moda a base de una nueva concepción de las tecnologías de la información y el tiempo. Surge así, una moda rápida que rompe con las colecciones tradicionales. Ahora escuchando al cliente, a través de encuestas diarias, hechas en tiendas en todo el mundo.

 Una empresa como Zara, por ejemplo,  demora como máximo una semana, entre el diseño, la producción y distribución del producto. Ahora el mercado se divide entre prendas básicas, aquellas que no pasan de moda, y moda casual prêt-à-porter, lista para usar en todas las ocasiones y cuya demanda es diaria, y casi personalizada.
 En este mercado de nicho (grupos específicos de alto ingreso), las empresas buscan océanos azules, diferenciando sus productos o servicios significativamente. Aquí el precio y el costo no son centrales, sí la calidad, la pertinencia y rapidez de entrega del producto (producción just in time, justo a tiempo).

 La producción y distribución de vestimentas requieren de un   circuito corto. La producción en serie da lugar a una oferta flexible, donde las grandes marcas trabajan en redes subcontratando a pequeñas y medianas empresas.

 Ametex, al inicio de los años 90, comenzó a entrar en  este nuevo modelo de negocios, vendiendo a Polo o Náutica, aunque en la época no estaban muy desarrollado el sistema. Se decía que, hecho el pedido,  la empresa podía llegar a Miami o Nueva York en pocas semanas y que  si bien sus costos era más elevados, la prontitud y la calidad compensaban, más aún si tenían un beneficio  arancelario.

 En la actualidad este modelo de negocios y producción se amplió y consolidó en el mundo. Entonces si Enatex alguna vez tuvo una oportunidad de ser viable, fue en este tipo de mercados rápidos. Entre tanto, para que esto ocurra lo que se requiere es  una gerencia profesional, una política industrial coherente, un acuerdo comercial con la Unión Europea (si no los quieren a los gringos) y una diplomacia comercial agresiva, que acerca a Enatex a cadenas, como Zara, Mango, H&M, Berhska, Sfera y otras.

 La otra oportunidad perdida fue que Enatex no pudo entrar en los circuitos de comercio justo y de las empresas B (que asignan la misma importancia a la ganancia, como al impacto social), que permiten desarrollar otros nichos de mercado, donde también el costo es secundario. Un ejemplo es Patagonia, también una empresa textil.

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